摘取　要：本文阐释了建筑工程施工企业成本掌控原则、内容、程序和要点，并明确提出了对策。关键词：建筑；工程；施工；成本；掌控 一、项目施工成本掌控的基本原则　　施工成本掌控就是指项目的投标报价，直到工程完工承销，跨越于整个项目全过程。只有对施工项目做完备的成本掌控，才能是其一缺德仅次于的盈利。施工企业的成本掌控则是以项目的成本掌控为核心，施工项目成本掌控原则是施工企业展开成本管理的基础，在对项目施工过程展开成本掌控时，必需遵循以下基本原则。

　　1、成本最低化原则。实施成本最低化原则的先决条件是确保确保工程质量的基础上，合理化减少施工成本。

一方面挖出各种降低成本的能力，使可能性变成现实；另一方面要从实际抵达，制订通过主观努力有可能超过合理的低于成本水平。　 2、全面成本掌控原则。

（1）资金占用成本的管理与掌控 企业在展开资金筹措的时候，并不单一的是以资金成本低于为目的，而应当使资金成本与合理施工结合，合理安排筹资结构，超过平均值施工成本低于。（2）产品成本的管理与掌控 在工程施工过程中，协商工程材料、质量、工程进度与目标成本的相互关系，去除不足功能，减少工程成本，使技术为经济服务。（3）材料订购成本的管理与掌控 在保证质量的前提下，及时收集材料的市场价格，市场需求数量，合理库存，掌控材料订购成本。

　 3、责、权、利结合的原则。在项目施工过程中，各部门都对施工成本的掌控负有责任，只有在整个施工过程中，及时对各部门，班组展开检查和视学，并施予适当的奖惩，调动积极性，才能使成本掌控了解秉持于整个施工过程，超过成本掌控的目的。

　二、成本掌控的内容 　　 　　在建筑施工过程中的成本掌控，归根结底的目的就是为了构建利润的最大化，在整个施工的前期打算，施工阶段，以及最后的竣工验收，都要做增加资源的消耗和闲置，以超过降低成本的目的。　　1、前期打算阶段。（1）、制订切实可行的、先进设备的施工方案，作好施工的组织措施，配有适当的工程技术人员、材料员、现场管理人员，明确分工，保证工程的技术的组织措施完备简洁。

（2）、签定合理的分包合约与材料合约。通过公开发表招投标方式，由公司的组织项目涉及部门负责人，联合就合约签定的内容展开协商、讨伐、论较为，找到质优价廉的分包商和材料供应商，并与之签定月合约，从而超过对材料和劳务成本的掌控。（3）、作好项目成本计划。在作好施工的组织计划的同时，作好适当的成本计划，并按月、季度分别展开计划，以便项目负责人随时具体成本控制目标，根据成本计划及时调整施工方案，以超过掌控成本的目的。

　　2、施工过程中的掌控。施工过程中的成本掌控，主要反映在材料的用于，人工的消耗以及管理费用的用于三个方面，并且，施工过程中的成本要占到整个工程项目成本的80%以上，所以，施工过程中的成本掌控，是整个项目否盈利，盈利多少的关键。　　（1）材料的掌控。

在施工材料进场阶段，严苛做到各个收料环节，实施逐层收料制度，即从门卫收料员到材料部门收料员，再行到施工作业队收料员，层层清点，实施责任，杜绝从进口商开始的“缺斤少两”；在材料用于过程中，希望施工人员合理利用材料，增加材料损耗，并按施工进度递交材料用量支出，限额派发材料；根据施工计划和施工进度，合理安排材料的入出场，若不急用的材料早于进场，不会提早闲置资金，减少资金开销，还不会因为施工地点的不确认导致二次运送，材料堆满太久也不会大自然构成损耗，若进场太晚，则不会耽搁工期，减少作业酬劳。所以，在材料用量及进场时间决定上，要做尽可能准确，避免浪费，从而超过掌控成本的目的。　　（2）人工成本的掌控。

人工费主要从用工数量方面展开掌控, 要根据劳动定额计算出来出有定额用工量, 提升生产工人的技术水平和班组的的组织管理水平提升劳动效率。对技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采行包干掌控, 减少工费。从施工方面来讲，根据的组织计划，合理安排施工进度，是减少人工费的另一条途径。

　　（3）现场管理费的掌控。施工项目现场管理费还包括临时设施费和现场经费。是根据项目施工任务的大小而要求的。在施工过程中，根据工期的长短，合理安排是租给或修筑临时设施；在现场经费这部分，要本着节约的目的，合理设置人员机构，充分利用办公资源，从而超过对现场管理费的掌控。

　　（4）强化对更改的掌控。在施工过程中，常常不会经常出现施工环境变化等情况，对于经常出现诸如此类的情况，要充份作好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和护照工作，以便在赔偿时能获取极具科学性和说服力的证据。更改处置得好，不会提升项目的盈利空间，尤其是对一些低价中标的项目，有可能会经常出现扭亏为盈的局面。更改处置得很差，就不会减少资源的消耗，导致成本直线下降。

　　（5）强化安全性防止意识。建筑施工是一项高风险的行业，在施工过程中，要对每一位员工展开安全意识的教育，强化防止，不仅是减免人员受到损害，财产受到伤害，也使企业防止因赔偿导致的成本增加。3、完工后的分析总结　　工程完工后，应付本项目的经济指标展开分析总结，在施工的各个阶段掌控的优劣，都是为了对下一个项目更佳的展开成本掌控，获得更大盈利空间的有力协助。

工程完工后，项目经理部将改向新的项目，不应的组织有关人员及时清扫现场的剩下材料和机械，解雇不必须的人员，缴纳应付的费用，以避免工程完工后，之后再次发生还包括管理费在内的各种费用。同时由于参与施工人员的调离，各种成本资料更容易遗失，因此，不应根据施工过程中的成本核算情况，作好完工总成本的承销，并根据其结果，评价项目的成本管理工作'.总结其得与失，及时对项目经理及有关人员展开奖罚。

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